Директор по организационному развитию. Управление операционной эффективностью компании в условиях кризиса. Повышение квалификации

Курс находится на модерации. Данные могут быть неактуальны.

4.4

40 академических часов,

начало 27 января 2025 г.

Сложность

Начинающий

Тип обучения

Курс

Формат обучения

С проверкой домашнего задания

Сертификат

Да

Стоимость курса

62 910 ₽

есть рассрочка

В РЕЗУЛЬТАТЕ ОБУЧЕНИЯ ВЫ:

ознакомитесь с инструментами оптимизации бизнес-модели
научитесь разрабатывать комплексные программы оптимизации затрат, процессов, минимизации потерь
разработаете план инициатив, направленный на повышение операционной эффективности компании
сможете усовершенствовать организационную структуру, системы коммуникаций, научитесь организовывать и руководить проектами по внедрению изменений
станете участником программы привилегий Moscow Business School

Что вы получите после обучения

Приобретаемые навыки

Задачи организационного развития

Kонцепции BSC

Процессное управление

Регламентация и стандартизация

Практические инструменты организационного развития

Разработка СОП

Сертификат, ссылками на который можно делиться с другими людьми

Вас будут обучать

Набоков Анатолий Борисович

курс

Кандидат технических наук, собственник бизнеса, эксперт в области стратегического и операционного управления, управления производственными активами, ремонтами оборудования, внедрению lean-технологий. Консультант по оптимизации бизнес-процессов, реинжинирингу и организационному развитию, антикризисный управляющий, руководитель проектов, специалист по KPI.

Профессиональный опыт

Более 20 лет управленческого опыта в компаниях численностью от 3 000 человек

2009 — н. в. — Консалтинговая компания «Стратегия-центр», менеджер проектов
2002–2009 — Группа производственно-сбытовых компаний «Сходня Мебель», «Сходня Трейд», «МЭЗ ДСПиД», «Плитпром», директор по развитию, советник основного акционера
2001–2002 — Консалтинговая компания «БДО Юникон», консультант
2000–2001 — Компания «МИР», начальник отдела
1999–2000 — Компания Wing Mage, исполнительный директор
1989–1998 — Институт МО (Военно-промышленный комплекс), подполковник, начальник отдела

Профессиональные компетенции

Более 25 лет в государственных, коммерческих структурах, консалтинге

Оптимизация бизнес-систем, сложных систем
Стратегическое управление. Разработка функциональных стратегий, системы комплексных стратегических показателей (balanced scorecard)
Управления проектами на базе стандарта PMBOK 4
Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов
Управление качеством. Внедрение стандартов серии ИСО 9000
Постановка системы управления рисками
Управление производственными активами
Управление ТОиР, эксплуатацией автотранспортного предприятия
Организационное проектирование. Оптимизация организационной структуры
Антикризисное управление, управление изменениями и методики Six Sigma
Нормирование и оптимизация затрат
Разработка системы мотивации на базе KPI (ключевых показателей эффективности)
Внедрение бизнес-технологий: «бережливое производство», управление по целям (МВО), управление отношениями с клиентами (CRM)
Постановка оптовых, розничных и электронных продаж и управление ими
Внедрение программ улучшения (кайдзен): активизация продаж, сокращение затрат, снижение потерь, эффективное управление активами, оптимизация бизнес-процессов

Клиенты

Bayer, Bosch, Carlsberg, Coca-Cola, Hortex, Miele, Valio, АВТОВАЗ, Газпром, Газпромнефть, ЕВРАЗ, Еврохим, КазМунайГаз, Казахтелеком, Леруа Мерлен, Л`Этуаль, Лукойл, Норильский Никель«, НЛМК, Пепси, Полиметалл, Полюс Золото, РОСАТОМ, РОСНЕФТЬ, Ростсельмаш, РусГидро, СБЕРБАНК, СИБУР, Сургутнефтегаз, ТОТАЛЬ, Технониколь, Тойота Мотор, Шеврон, AccessBank, Golder Electronics, Seven Days, Вимм-Билль-Данн, Гедеон Рихтер-Рус, Росводоканал, Бьюсайрус Сервис, Дубненский машиностроительный завод, ИБФ — Моторс, Иннова, Камкабель, Кварцверке, КазГерМунай, Мортон, Мечел, Мется Тиссью, Русский алкоголь, Росатом, СамЗАС, Салаватнефтеоргсинтез, Самотлорнефтегаз, Сбербанк, СДМ-Банк, Сибирская Сервисная Компания, СИБУР, Сплат косметика, Стройспецтранс, ТНК-ВР Менеджмент, Уралхиммаш и многие другие

Преподавательская деятельность

Более 25 лет преподавательского опыта

Открытая европейской академии экономики и политики (Прага), преподаватель MBA «Современные практики повышения операционной эффективности. Оптимизация процессов, сокращения затрат, минимизация потерь. Антикризисное управление»
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, преподаватель профильных дисциплин
Институт переподготовки и повышения квалификации (при МГУ им. М. В. Ломоносова), преподаватель профильных дисциплин
Институт повышения квалификации (ИКТ), преподаватель профильных дисциплин

Публикации

Десятки публикаций по актуальным вопросам управления персоналом, стратегического и финансового менеджмента, некоторые из которых:

Журнал «Управление персоналом», январь 2015 г. № 4. Как повысить эффективность персонала с помощью системы KPI? Система «управления ответственностью» каждого сотрудника.
Журнал «Стратегический менеджмент», март 2015 г. № 1. Система управления изменениями и эффективностью деятельности корпорации в условиях кризиса
Журнал «Финансовый менеджмент», 2015 г. № 2. Кризис: что делать с бизнесом, что делать с персоналом?
Журнал «Финансовый менеджмент», 2015 г. № 3. Оптимизация численности персонала в условиях кризисных ожиданий

Образование

2015 — Сертификат BSI (British Standards Institution) BS ISO 55 001:2014 Requirements of Asset Management
2007 — Экспертный центр «Крафтсерт», внутренний аудит системы менеджмента качества организации
2006 — МИЭМиП, формирование СМК в соответствии со стандартами ИСО 9000
2003 — МАГ КОНСАЛТИНГ, сбалансированная система показателей
1998 — Московская международная высшая школа бизнеса МИРБИС, менеджмент
1986 — Высшая инженерная радиотехническая академия, аспирантура, сложные системы
1977 — Высшее военное инженерное училище радиоэлектроники

Образовательная организация

Moscow Business School

0 отзывов

Moscow Business School: комплексное обучение для вашего бизнеса

Moscow Business School ведет свою историю с 2007 года и за это время смогла занять лидирующие позиции в сфере бизнес-образования. Учебные программы разрабатываются отечественными и зарубежными специалистами и представляют стопроцентный тематический охват. Кроме того, учитывается динамика требований бизнес-среды, образовательные программы на 2022-2023 гг. сформированы на основе анализа актуальных тенденций развития рынка. Мы уделяем большое внимание внедрению и развитию онлайн-обучения во всех программах и направлениях, что позволит вам дистанционно получать необходимые бизнес-знания.

Мы предлагаем вам:

обучение по программе MBA (Master of Business Administration) для предпринимателей, руководителей и менеджеров среднего и высшего звена;
обучение по программам mini-MBA, сохраняющая достоинства и преимущества современного образования в области управления и строго ориентированная на практические решения;
профессиональное обучение для специалистов согласно требованиям Профессионального стандарта;
очные и онлайн бизнес-семинары, тренинги и курсы повышения квалификации, позволяющие получать актуальные и востребованные знания в различных отраслях.
корпоративные программы формируются нашими специалистами индивидуально и адаптируются под цели и задачи конкретного бизнеса.
Преподаватели Moscow Business School - это высококвалифицированные специалисты в соответствующих секторах рынка. Они имеют практический опыт и обладают самыми современными знаниями в своей предметной области.

Программа курса

День 1

— Задачи организационного развития
Анализ проблемных вопросов организационного развития и подходов для их решения на примере ведущих мировых и российских компаний
Цели, задачи организационного развития компании
Системный подход к организационному развитию компании
Объект управления организационного развития
Бизнес — модель компании. Компоненты системы Business Performance Management (BPM)
Основные показатели операционной эффективности компании
Драйверы повышения операционной эффективности
Практикум «Анализ драйверов и возможных инициатив повышения операционной эффективности компании. Проекты, направленные на активизацию продаж, оптимизацию затрат, эффективное использование активов»

Рыночные требования к функционалу, компетенциям директора по организационному развитию

— Анализ зон ответственности директора по организационному развитию

— Вопросы стратегического развития в зоне ответственности директора по организационному развитию
Организация соответствия процессной системы, организационно-функциональной структуры стратегическим целям компании
Модель стратегических бизнес-процессов
Концепция Balance scorecard (BSC)
Организация планирования и контроля стратегических инициатив
Функционально — процессные модели
Практикум «Анализ примеров сбалансированных целей верхнего уровня в соответствии с рекомендациями концепции BSC»

— Функциональное управление. Совершенствование организационной структуры компании
Задачи директора по организационному развитию в области совершенствования организационной структуры компании
Типы структур управления компанией. Достоинства, недостатки
Организационное проектирование на базе функционального подхода
Практикум «Анализ функциональной модели подразделения»

— Процессное управление. Организация управления процессной моделью компании
Задачи директора по организационному развитию в области управления бизнес и производственных процессами компании
Примеры процессных моделей зарубежных и российских компаний
Практика использования международного стандарта ИСО 9001-2015 в зоне ответственности директора по организационному развитию
Управление процессами. Результативность и эффективность процессов
Особенности оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов
Практикум «Анализ: выделяем основные процессов своих компаний. Определение показателей результативности и эффективности процессов (на материалах участников)»

— Регламентация и стандартизация
Задачи директора по организационному развитию в области регламентации и стандартизации деятельности компании
Необходимость регламентации и стандартизации
Система регламентации: структурные регламенты, процессные регламенты
Оценка вклада подразделений организационного развития в повышение эффективности деятельности компании
Понятие затрат на организационное развитие компании
Карта показателей эффективности директора по организационному развитию
Должностная инструкция директора по организационному развитию

День 2

— Планирование деятельности подразделений организационного развития
Горизонты планирования, источники постановки задач, инициаторы проектов изменений для подразделений организационного развития

— Организация работы подразделения по организационному развитию
Варианты организационного построения подразделений директора по организационному развитию
Задачи, решаемые подразделениями
Бюджетирование выполнения задач
Управление проектными рисками. Выполнение работ собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Достоинства и недостатки

— Практические инструменты организационного развития
Содержание подходов реализации изменений «Последовательные улучшения», «Коренная реконструкция. Реинжиниринг»
Проекты реализации изменений: этапы, содержания работ, анализ инструментов. Примеры проектов ведущих компаний по реализации изменений
Анализ моделей улучшения процессов ведущих зарубежных и российских компаний
Практикум «Разработка системы коммуникаций для проекта по организационному развитию»

— Совершенствование организационной структуры компании
Основные процессы формирования организационной структуры
Организационное проектирование на базе функционального и процессного подходов
Достоинства и недостатки функционального управления компанией
Функциональные модели подразделений. Матрицы ответственности. Матрицы взаимодействия. Матрицы документооборота
Инструменты повышения эффективности подразделений
Повышение эффективности меж функционального взаимодействия подразделений
Организация проекта по оптимизации организационной структуры компании
Практикум «Разработка функциональной модели своих подразделений и матрицы ответственности»

Функциональное моделирование. Оптимизация численности персонала
Практикумы:

Кейс «Анализ функциональных моделей подразделений»
Кейс «Организация проекта оптимизация численности персонала»

День 3

— Управление деятельностью подразделений организационного развития

— Анализ инструментов процессного управления

— Описание (моделирование) процессов
Зачем, как и какие описывать процессы
Цели, задачи, описания бизнес-процессов
Примеры программных продуктов, используемых для описания процессов (Business Studio, QPR...)
Анализ методики описания, регламентации и аудита процесса
Организация проекта по описанию процессов компании (цели, команда, риски, структура работ, управление проектом)
Практикум «Анализ нотаций для описания процессов компаний участников. Анализ моделей описания бизнес-процессов. Моделирование отдельных процессов»

— Регламентация деятельности компании
Типы документов в компании
Какие документы в зоне ответственности директора по организационному развитию
Регламенты основных процессов, регламенты бизнес-процессов нижних уровней
Структурные регламенты. Примеры регламентирующих документов
Актуализация регламентов
Организация контроля исполнения регламентов
Практикумы:

Кейс «Проведение анализа пакета нормативно-регламентирующих документов»
Кейс «Разработка стандартизированной операционной процедуры (СОП)»
Кейс «Анализ процессного регламента»

День 4

— Организация аудита системы управления компании
Зачем нужен аудит? Какие подразделения должны участвовать в аудите?
Цели, объекты, субъекты аудита
Планирование аудита, подготовка аудита
Стандарты, регламентирующие проведение аудита
Что искать в процессе аудита?
Примеры организации аудита
Практикум «Разработка целей, объектов аудита для различных подразделений слушателей»

— Применение инструментов бережливого производства в целях оптимизации процессов и минимизации потерь
Принципы бережливого производства. Поток создания ценности. Принцип минимизации потерь
Подход компании Toyota к оптимизации процессов, снижению потерь
Анализ инструментов бережливого производство
Система постоянных улучшений Кайдзен
Управление потоком создания ценности
Система организации и рационализации рабочих мест 5S на производстве и в офисе
Система всеобщего обслуживания оборудования (Всеобщая Эксплуатационная Система) — ТРМ
Использование концепции Enterprise Asset Management (EAM) в целях эффективного использования активов (оборудования, транспортных средств) предприятия
Потери, подходы минимизации потерь
Классификация видов потерь Toyota Production System:
Потери из-за перепроизводства
Потери времени из-за ожидания
Потери при ненужной транспортировке
Потери из-за лишних этапов обработки
Потери из-за лишних запасов
Потери из-за ненужных перемещений
Потери из-за выпуска дефектной продукции
Нереализованный творческий потенциал персонала
Где и как искать потери? Элементы объектов улучшений: операции (работы), трудоемкость, материалы (энергия, топливо, ТМЦ), оборудование, численность персонала
Практикум «Примеры видов потерь на участках своих подразделений, выполнение ориентировочной стоимостной оценки этих потерь (на материалах участников)»

Инструменты минимизации потерь
Нормирование инструмент минимизации потерь
Практикум «Применение нормирования в целях минимизации потерь»

— Опыт зарубежных и российских компаний по внедрению проектов «Бережливое производство»
Внедрение проекта «Бережливое производство» в транспортных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
Внедрение проекта «Бережливое производство» в ремонтных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
Внедрение проекта «Бережливое производство» в офисе

День 5

— Практические инструменты организационного развития

— Оптимизация процессов компании. Реинжиниринг
Триггеры изменений. На основании какой информации, документов принимается решение об изменениях бизнес — модели компании?
Какие процессы необходимо оптимизировать в первую очередь?
Оптимизация бизнес и производственных процессов. По каким показателям необходимо оптимизировать процессы?
До какого уровня нужно оптимизировать процессы? Кто обозначит предел?
Какие подразделения и в каких документах определяют процессы для оптимизации?
Критичные процессы. Как определить критичные процессы?
Задача оптимизации процесса (показатели процесса, критерии оптимизации)
Направления оптимизации процессов (улучшение, бенчмаркинг, реинжиниринг)
Оптимизация основных процессов, сквозных процессов, процессов нижних уровней
Подход компании Toyota к оптимизации процессов
Командные методики решения проблем: 8D, SIX SIGMA
Практикумы:

Кейс «Примеры оптимизации процессов по стоимости»
Кейс «Примеры оптимизации процессов по скорости, по времени»
Кейс «Примеры оптимизации процессов по качеству»
Кейс «Примеры оптимизации процессов по рискам»

— Управление эффективностью персонала
Системный подход к решению задач управления эффективностью персонала
Применение целевого управления для повышения эффективности персонала
Виды целей. Стратегические, операционные, проектные цели. Цели подразделений, личные цели
Использование системы сбалансированных показателей (Balance Scorecards) при планировании и контроле реализации стратегических инициатив компании
Принципы и подходы разработки KPI
Функциональные, процессные, проектные KPI. Какие лечше?
Карты эффективности персонала
Организация проекта по разработке и внедрению KPI
Практикум «Разработка показателей KPI для ключевых подразделений участников»

— Подведение итогов семинара. Разработка плана инициатив, направленных на повышение операционной эффективности компаний участников